Шарунас Пермінас — керуючий партнер клінік VIC (Вільнюс, 11 крісел) та ADENTA (Рига, 13 крісел), ЗАТ MED GROUPE (дистриб’ютор STRAUMANN GROUP, 3SHAPE, BOTTIS у країнах Балтії, 8 компаній), автор бізнес-курсів «Управління персоналом та процесами лікування в клініці», «Управління фінансами в стоматологічній клініці».
Ми запитали Шарунаса про секрети керування клінікою і розширення бізнесу та роль Cliniccards у цих процесах.
«Cliniccards — найкращий софт для клінік з усіх, що є на ринку. Звісно, немає межі досконалості, та у цій системі ми знайшли все, що шукали.»
З огляду на ваш досвід у стоматологічному бізнесі, що б ви порадили, аби з маленького кабінету перетворитися на велику клініку?
Коли мене питають, скільки кабінетів відкрити, аби започаткувати власний бізнес, я відповідаю, скільки НЕ відкривати. Три та менше кабінетів — це ще не бізнес, це дуже комфортне робоче місце, де власник легко та повністю може охопити всі процеси. Бізнес починається з чотирьох, або навіть шести кабінетів.
Проте чим більше крісел, тим більше шансів втратити гроші через невміле керування і тим дорожче коштують помилки. Консультуючи клініки, я часто бачив, як власник двох кабінетів та млявого стилю управління розширювався до чотирьох – і вже не справлявся. Бо в клініці з чотирма та більше кабінетами активне керування стає обов’язковим.
Як у такому випадку діяти власнику клініки, що є лікарем? Чи важливо залишатися лікарем-практиком? Чи варто цілком перейти в категорію керування?
Шість років назад, коли ми починали, у нас із партнером було 13 крісел та річний прибуток у 150 тисяч євро. Тоді партнер запитав мене, чи варто йому продовжувати практикувати, адже як лікар-протезист він заробляв не менше, ніж як керівник клініки. Чи є сенс повністю переходити в управління? Я відповів: якщо ми збираємося залишатися на цьому ж рівні — сенсу припиняти практику немає, та якщо ми будемо розширюватися — обіцяю, ми зможемо заробляти мільйон (так і сталося минулого року). Але тоді й обсяг роботи з менеджменту зростатиме в геометричній прогресії.
Утім, аби бути гарним керівником та лідером, людиною «з поля бою», яка спрямовує та надихає команду, зовсім відмовлятися від лікарської практики не варто. Працюйте в кріслі принаймні пару днів, адже колишній лікар — це, на жаль, не так впливово.
Тож все-таки треба поєднувати експертизи лікаря та керівника?
Так, і ось три основні причини:
Як зрозуміти, що маленький бізнес готовий до розширення?
Я би сказав, не зрозуміти, а вирішити. Чи хочу я розширюватися? Чи подобається мені цим займатися? Чи готовий я приділяти цьому час? Чи готовий я ризикувати та помилятися? За шість років наші клініки виросли в шість разів, і це — не випадковість. Це — план! Ми знали, чого хочемо, і спланували, як це отримати. Ми вирішили вирости.
Одного разу я спитав мого знайомого, чому він не відкриває власну клініку, а продовжує працювати найманим лікарем, адже він – дійсно крутий хірург, який ставить тисячу імплантів у рік, до якого направляють пацієнтів з усієї Латвії. «Я вже відкривав клініку і більше не хочу. Я живу чудово: о п’ятій вечора закриваю двері кабінету і все забуваю, їду до дітей, у садибу, відпочиваю. Живу! Грошей мені і так вистачає, а клініка — це головний біль.» Кожен власник повинен відповісти собі щиро, чого він хоче. Бо управляти людьми та працювати чужими руками набагато складніше, ніж самому.
Як ви гадаєте, це стосується тільки стоматології чи це — тенденція бізнесу загалом?
Це стосується будь-якого бізнесу: працювати з людьми завжди складніше. Як сказав засновник бізнесу, яким я керував у 2002-му, коли я жалівся йому на проблеми і сподівався, що з часом їх поменшає: «Шарунасе, маленький бізнес — маленькі проблеми. Великий бізнес – великі проблеми». Проблеми ніколи не зникнуть, ти просто вчишся з ними жити і вирішувати їх ефективніше. Ось на це треба наважитися.
Що особисто вам подобається в тому, аби бути керівником?
Мені подобається, що каже Джордан Пітерсон у книзі «12 правил життя». По-перше, людина не може бути нещасливою, якщо має мету. По-друге, життя — це інь та ян: біле — порядок, спокій, гармонія, чорне — зміни, хаос і креатив. Людина не може стояти обома ногами в хаосі, бо збожеволіє, але й у повному спокої стає нудно. Тому важливо віднайти баланс: одна нога — у хаосі, друга — у порядку. Я давно зрозумів, що не хочу сидіти біля ставка й ловити рибу — мені подобається працювати з людьми і вирішувати питання! Буває складно, іноді не виходить, тож треба балансувати, щоб не вигоріти, але це і є життя керівника. Не всім це потрібно.
Як визначити, що настав час зростати? І як, власне, зростати?
Ми не можемо мати за мету досягти ідеалу, бо це неможливо, тому єдиною метою завжди буде йти вперед і розвиватися. Але як?
У мене є правило, яке я називаю правилом вдосконалення одного відсотка: завжди можна знайти, що покращити, хоча б на один відсоток. При такому підході неможливо застрягти на одному рівні, бо це — перебування в постійній еволюції замість пошуку революції. Ця різниця — принципова.
Покращити можна усе, що завгодно: як приймати пацієнтів, як лікувати, як відповідати на дзвінки тощо. Якщо постійно щось поліпшувати, через п’ять років можна не впізнати свою компанію. У менеджменті це називається aggregations of marginal gains — сукупність мінімальних покращень. Шлях розвитку клініки саме такий, революції тут не працюють, бо лікарі не люблять великих та швидких змін. Лікарям треба лікувати, і часу на обмірковування новацій просто не вистачає. Саме з цієї причини я надаю перевагу тому, аби впроваджувати зміни повільно й потроху.
Чи існують якісь безпрограшні лайфхаки з удосконалення сервісу, які завжди призводять до вау-ефекту?
Для пацієнта вау-ефект — це насамперед гарне лікування. Якщо ми добре лікуємо, пацієнт нас рекомендуватиме, і тоді нова клініка вже через два роки матиме повний запис. Але варто пам’ятати, що якщо для лікаря «добре» — це якісно встановлена пломба, то для пацієнта — це ще і швидкий запис, комфортна рецепція, час очікування і манера спілкування. Тому перше, із чого я би радив починати вдосконалювати сервіс — це, безперечно, первинна консультація, від якості якої реально залежить доля пацієнта в клініці та масштаб його лікування.
До речі, ми обрали Cliniccards саме через лікарський функціонал. Я тестував більше двадцяти різних програм, що розробили менеджери для лікарів. Cliniccards зробили лікарі для себе, тому комунікація між лікарями в програмі влаштована максимально зручно, і це — найсильніша риса Cliniccards. Саме можливість легкої передачі інформації між спеціалістами була для нас вирішальним фактором, і це дало нам змогу перейти на новий виток розвитку.
На жаль, деяким клінікам не вдається перейти на новий виток розвитку й доводиться закриватися. Чого їм не вистачає?
Їм не вистачає грошей. Клініка — це інвестиція, і якщо було ухвалено рішення про закриття, значить хтось втратив гроші, і це — болісно.
Чому не вистачає грошей? По-перше, через некоректне ціноутворення. Якщо лікувати надто дешево, не вистачить грошей покрити витрати. Що таке коректне ціноутворення? Потрібно чітко розуміти фінансову картину роботи клініки незалежно від її розміру. Власник завжди повинен бачити, хто скільки заробляє, скільки виконує робіт і на які суми, які витрати по кожному лікарю і кабінету за кожний період. Разом із функціональним софтом, як Cliniccards, це допоможе зрозуміти, які ціни слід підвищити та які процедури додати.
Іншою причиною закриття клінік зазвичай стають погана організація роботи і відсутність сервісу. Навіть якщо один лікар працює добре, але в нього немає достойної команди, є великий ризик втрати клієнтів. Треба аналізувати всі етапи: як у клініці приймають, консультують, лікують, комунікують.
Невдалий запуск клініки — це управлінська помилка?
Найбільша управлінська помилка — це думати, що все запрацює само собою, що треба лише знайти приміщення, а лікарі з пацієнтами прийдуть самі. Насправді власнику потрібно займатися маркетингом і думати, як заповнити клініку.
Що найбільше впливає на прибутковість?
Є таке поняття, як бізнес-модель. Якщо власник не може чітко описати свою бізнес-модель, то бізнесу в довгостроковій перспективі не буде. Бізнес-модель — це відповідь на питання «як ти заробляєш гроші?».
Бізнес-модель стоматологічної клініки = (максимальний виторг за годину — мінімальні витрати за годину) х максимальна кількість годин.
Як максимізувати прибуток за годину? Встановити якомога вищі ринкові ціни та надавати більше дороговартісних послуг.
Як мінімізувати витрати? Найбільша частина витрат у клініці — це операційні витрати, що не пов’язані з лікуванням. Тож треба працювати більше й заповнювати клініку пацієнтами.
Як працювати максимальну кількість годин? Збільшувати кількість пацієнтів та розширювати клініку.
Власнику потрібно весь час шукати можливості, як покращити ці три показники.
Які інструменти Cliniccards допомагають вам найбільше в організації роботи клініки?
