Ми завітали до мережі стоматологічних клінік Central Dental Clinic та поспілкувалися з її засновником Ярославом Казьо про те, як власнику клініки правильно побудувати бізнес-процеси, і як у цьому може допомогти Cliniccards.
Як було створено вашу клініку? Як з’явилася ідея, і як відбувався процес від ідеї до реалізації?
Бренд «Central Dental Clinic» було створено у 2020 році, якраз на піку пандемії. У нас була перша маленька клініка в Києві — два робочі кабінети на Оболоні. 24 лютого 22-го року, коли вся країна переживала найскладніший час, ми з командою поїхали у Львів і почали знаходити можливості працювати там. Насправді, пацієнтів було достатньо — багато хто тоді переїхав на захід. Так у нас з’явилася клініка у Львові. А в травні 24-го року ми повернулися в Київ, і в мене виникла ідея: а що, якщо ми масштабуємось тут? Навіщо зупинятись? Адже структура, яку ми будуємо — це структура комплексного лікування і комплексного підходу, тому вона дозволяє нам масштабуватися легко. Тож зараз ми працюємо на два міста.
Як вам вдалося так швидко все реалізувати?
Завдяки спільноті. У нас уже було якесь розуміння, кому й по якому питанню можна зателефонувати — і ось за два роки у Львові ми змогли масштабуватися з двох до чотирьох робочих кабінетів. Щодо клініки в центрі Києва — це двоповерхове приміщення на 400 квадратних метрів і п’ять робочих кабінетів, але спершу ми цього не планували. Ми взяли 250 метрів і думали, що буде 3-4 робочі кабінети, багато простору і переговорних (по концепції в нас майже кожен кабінет має свою окрему зону, де пацієнт може відпочити та де з ним можна поспілкуватись). Та коли ми вже розпочали реалізовувати проєкт на папері і навіть будувати стіни, мені запропонували забрати ще й нижній поверх на 150 квадратів. Я поміркував день і вирішив: гуляти так гуляти! Для мого тестя, який вів будівництво, це був шок. Він каже: «В мене вже вентиляція замовлена під цей проєкт, уже стіни стоять!» А я такий: «Ну й що, що стоять — значить зносимо!» І ми повністю переробили проєкт. Зараз ми дуже раді, що в нас є ще цілий додатковий поверх — це поверх повністю для працівників, а також — бомбосховище.
Ідея про клініку та масштабування була ще до війни? Чи війна якось це спровокувала?
Масштабування в принципі закладено в моїй ідеології. Я вважаю, що в мене є мислення підприємця, і мені якось не цікаво на одному місці. Досяг якогось результату — треба рухатись далі. Я постійно шукаю ці стимули, зажимаю себе в якісь жорсткі рамки, виходжу із зони комфорту, тому що завдяки цьому є ріст.
Раніше в нас був спільний проєкт із моїм братом Ігорем. Коли ми розійшлися, я почав окремо будувати свій проєкт — це було два роки стабілізації та масштабування в рамках своєї структури. Потрібно було налагодити всі бізнес-процеси, відслідковувати показники, вирішувати робочі питання. Потім, коли все було налагоджено — я почав масштабуватися далі, і це — тільки початок. Розвиток не зупиняється, бо є розуміння і є відсутність страхів. У будь-який час, а зараз тим паче, будь-який розвиток, великі інвестиції, масштабування — це також і великі ризики. Але я якось не переживаю. Я впевнений, що з такою командою, яка в нас є зараз, проблеми перетворяться просто на задачі, які треба вирішувати, і все буде класно.
Вічне питання: наскільки ти — підприємець, а наскільки — лікар?
По-перше: лікар — це вже на все життя. Але зараз я підприємець на 90 %, а приймаю як лікар десь на 10 % — роблю приблизно одну-дві тотальні роботи в місяць.
Щодо управління клініками — у мене дуже класно все побудовано: є головний лікар, а я більше відповідаю за маркетинг та бренд (хоча в нас є і директор по маркетингу). При цьому, звісно, я присутній під час якихось нововведеннь або важливих обговорень, побудови стратегій і т.д.
У нас такий концепт: людина приходить лише на комплексну консультацію і діагностику, що складаються з двох етапів. Перший — знайомство, збір діагностичних даних. Далі ми з командою створюємо план лікування або навіть два. І другий візит — або в зумі, або в клініці в переговорній — це вже презентація та домовленості. Після того, як людина погодилася на лікування, я передаю роботу головному лікарю і куратору по клініці.
Найскладнішим моментом делегування була саме консультація, тому що зазвичай люди йдуть саме на мене. І щоби прокачати бренд клініки, щоб люди йшли вже на клініку, потрібно дуже багато часу. Ми постійно над цим працюємо. Важливо формувати в пацієнтів розуміння, чому головний лікар не робить гігієну та не лікує канали — для цього є інші спеціалісти, кожен — професіонал у своєму напрямку. При такому підході делегувати легко. Тож ми вибудували правильну комунікацію з пацієнтами, прописали чіткі стандарти та протоколи, і тепер наш головний лікар показує правильні конверсії. Зараз уже неважливо — чи попаде пацієнт до мене, чи до Романа — йому буде надано ідентичні послуги.
Тобто зараз ти в клініці як візіонер — обираєш напрямок та задаєш темп?
Я виконую функцію власника клініки, власника бізнесу. Власник має сказати, хто й що повинен зробити. А директор, головний лікар і менеджерський склад мають визначити як це зробити. Керівник не має розбиратися в найменших деталях роботи клініки (звісно, якщо все працює добре). Тому потрібно створювати команду сильних людей, які можуть брати на себе відповідальність та закривати задачі різної складності.
І, якщо ми заговорили про людей, дуже важливо, які контакти є у вашому телефоні. Ось чому слід відвідувати різні конференції, зустрічі, спілкуватися з людьми, знайомитись — ніколи не знаєш, у який момент може знадобитися допомога тієї чи іншої людини.
Ви знімаєте багато контенту, скільки людей у цьому задіяно?
Ми знімаємо контент майже щодня: для інстаграма, тік-тока, пояснювальні відео для пацієнтів, навчальні проєкти, курси. У нас є все обладнання для відео, є відповідальний — маркетинг-директор, який також виконує функцію таргетолога. Ще є оператор-відеомонтажер, смм-ник. Також у нас побудовані специфічні воронки продажів, тому що клініка надає послуги тільки з комплексного лікування і, відповідно, середній чек досить високий. Тому зробити звичайну рекламу зі знижками чи із запрошенням на чистку — для нас не працює (хоча це може добре працювати в стоматологіях з іншою специфікою). У нас свій підхід — ми залучаємо пацієнтів на наші сторінки в соцмережах і вже там їх прогріваємо. Також запускаємо ретаргет. Але, як показали наші опитування, пацієнти спостерігають за нами від чотирьох місяців до декількох років(!), і тільки тоді приходять. Це — досить довгий цикл, але кожен стоматолог має розуміти, навіщо працювати над своєю репутацією — адже потім буде більше рекомендацій.
Тобто черезтинне радіо працює, але тепер його вже треба докручувати більш сучасними методами?
Звісно. Дуже важливо мати гарний сайт чи сторінку, щоб людина, якій вас порекомендували, могла з вами десь познайомитися і скласти перше враження. До речі, багато наших пацієнтів обрали нас серед інших клінік саме через нашу презентацію в мережі — їм сподобалося, як я доношу інформацію у своїх відео, які в нас принципи (ми проводили дослідження).
Дуже важливо, як людина почуває себе у вашій клініці емоційно, чи довіряє вам. Тому що, об’єктивно, пацієнт не може оцінити якість лікарської роботи (скажімо, як проліковано канал). Але він може оцінити, чи було йому комфортно. Й ось тут якраз вирішує Cliniccards. Наприклад, у нас була пацієнтка, яка після прийому любила з’їсти певне морозиво. Адміністратори відмітили це у Cliniccards, і реально купували його для кожного її візиту. Завдяки Cliniccards — без зайвих слів.
Як пацієнт хочу запитати: як ви працюєте з очікуваннями пацієнтів?
Почнемо з того, що є фундаментальні очікування: кожна людина хоче, щоб її приймали вчасно, щоб її зорієнтували, скільки часу триватиме лікування, скільки вона буде зайнята. Кожна людина хоче, щоб лікарі й команда знали, що з нею взагалі відбувається. У нас саме такий формат: якщо пацієнт приходить — лікар уже має все про нього знати. І якраз в Cliniccards ми все це і відмічаємо: яке лікування було, що пацієнт любить, яку радіохвилю, яку музику. Хтось любить якісь дурні передачі дивитися — супер, ми обов’язково увімкнемо! Таким чином людина відчуває, що про неї тут дійсно піклуються. Перед тим, як ми заліземо пацієнту в рот, ми заліземо йому в душу :)
Навіть зі сторони видно, що процеси у вашій клініці дуже класно й чітко побудовані — кожен виконує свою роль грамотно. Ти як власник уже зовсім передав керівнику клініки якісь процеси на кшталт розмов із працівниками чи отримання від них фідбеку?
Так. Я спілкуюся лише з трьома людьми — з генеральним директором, головним лікарем і директором по маркетингу. А в кожного з них уже є своя команда.
Взагалі, як виглядає звичайна бізнес-структура, якій скрізь навчають? Вгорі — директор. Далі топ-менеджмент та персональні помічники. Кожен топ-менеджер очолює свій відділ: маркетингу, технічний, фінансовий тощо. А далі ти думаєш: боже, де ж узяти на все це людей? Я теж колись працював за такою системою, тому зараз ми працюємо зовсім за іншою — від зворотнього.
Який самий основний показник будь-якого бізнесу? Це — прибутковість, чистий прибуток. А що впливає на чистий прибуток? Скільки грошей тобі приходить і скільки ти витрачаєш — усе просто. Далі: що впливає на те, скільки грошей тобі приходить? Скільки планів лікування було продано і який їхній середній чек (наприклад: можна продати 10 планів лікування по тисячі доларів, а можна 5 по 5 тисяч). Тобто ми йдемо по такій вертикалі: що впливає на кількість проданих планів лікування? Кількість консультацій. Що впливає на кількість консультацій? Кількість звернень, заявок. Що впливає на кількість звернень? Якість платної таргетованої реклами, реферальна програма, кількість рекомендацій і, скажімо, наша популярність в інстаграмі. А що впливає на популярність в інстаграмі? СММ. А це вже — людина, спеціаліст. Тобто в певний момент ми доходимо до такого показника, який уже не розіб’єш на складові. І тоді ми беремо спеціаліста під цей конкретний показник. А далі розписуємо всі бізнес-процеси: як ми це бачимо, що ми відслідковуємо на щоденній основі — перелік підписників, запитів, коментарів.
І так можна розписати все. Ось під оці мікропоказники, які всі разом впливають на чистий прибуток, ми підбираємо спеціалістів — людей, які безпосередньо працюють на покращення кожного показника. А далі цей спеціаліст уже підбирає собі менеджерів для роботи.
Наприклад, якщо ми говоримо про якість виконання стоматологічних послуг, то головний лікар може взагалі не приймати пацієнтів, але він має відповідати за те, щоб уся команда правильно працювала.
По суті, на кожного спеціаліста не потрібен великий начальник. Один менеджер може контролювати 7–10 людей кожен день, приділяючи по годині часу кожній людині. Таким чином він контролює, щоб його підрозділ правильно працював і виконував усі бізнес-процеси. І тоді й показники будуть кращі.
У нас у клініці всі розуміють, де чия зона відповідальності — є чітка ієрархія, чітка структура і, відповідно, кожен діє за своїм протоколом. Завдяки цій системі можна масштабуватись.
Як ти вважаєш, чи є сенс робити акцент на обладнанні клініки з погляду просування себе як спеціаліста?
Я вважаю, що потрібно просувати себе не через обладнання, а через підхід: пояснювати різні підходи та методи лікування, розповідати, як у вас відбуваються лікувальні процеси, які результати можна отримати, як сформовано навколо-лікувальні процеси — сервіс, комунікацію, організацію. І, між іншим — так, у нас є першокласне обладнання. Але це вже десяте.
Подейкують, що в тебе є брат :) Розкажи, чому ви розійшлися як бізнес-партнери? І скільки взагалі є у світі стоматологів Казьо?
Нещодавно моя сестра отримала диплом лікаря-стоматолога. Тому я вже знаю чотирьох стоматологів Казьо: батько, мій старший брат Ігор, я і молодша сестра. У нас уже фактично династія в другому поколінні.
А чому ми розійшлися з Ігорем? Бо вважаємо, що два юніти — краще, ніж один. У нас обох є різні, але дуже класні клініки, зовсім різні бізнес-структури, і це дуже круто! Ми обидва — лідери по натурі, і нам було складно разом. Тому кожен пішов у своєму напрямку. Я щиро пишаюся Ігорем — у нього класний проєкт і своє бачення. Просто я хочу робити трішки по-іншому. І якщо в мене будуть помилки — я хочу робити їх сам і сам нести відповідальність. Брат мені набагато важливіший, ніж партнер. Тому ми один одного підтримуємо, любимо, цінуємо й обов’язково допомагаємо.
Які основні звіти ти використовуєш постійно як керівник?
Мені здається, що я — один із найперших, хто почав використовувати Cliniccards. Я просто не уявляю свою роботу без цього, і це — не лестощі, а факт. Ми використовуємо 100 % того, що є в програмі і навіть пропонуємо свої ідеї.
Насправді, усі організаційні питання дуже важливі: графік, фінанси, картка пацієнта, створені плани лікування, реалізовані плани лікування, звітність по кожному етапу, фіксація обіцянок, домовленостей із пацієнтом, контроль виконання. Ми спілкуємося по пацієнтах повністю саме в Сliniccards. Із важливих показників — це, звісно, кількість проданих планів лікування, середній чек, кількість реалізованих окремих маніпуляцій, знижки. Зараз ми зважуємо показники раз на місяць, але руку на пульсі тримаємо щодня. Також раз на тиждень у нас є збори, де ми проходимося по кожному пацієнту, відслідковуємо, скільки людей купило план лікування, а скільки — призупинило й чому.
Ще ми детально пропрацьовуємо кожного, хто не погодився на лікування, і думаємо, що йому запропонувати.
А що запропонувати пацієнту, якому не підходить ціна?
Ми намагаємося знайти вирішення навіть для таких випадків: зробити хоча б перші обов’язкові етапи лікування чи навіть дати деякі розтермінування по платежах. А потім ми обов’язково ставимо собі нагадування у Cliniccards щодо наступного кроку по кожному пацієнту. Бо якщо немає наступної запланованої дії — це одразу смерть.
Як людина, яка вже пройшла шлях масштабування успішно, які поради можеш дати своїм колегам на цьому шляху?
Головне — це справді вірити у свої сили й розуміти, що немає проблем — є задачі, які можна вирішувати. А якщо більш конкретно — я би рекомендував людям окрім покращення своїх навичок розвитку як лікарів, виділяти час на вивчення саме бізнесу, менеджменту, маркетингу. Навіть, якщо ви не хочете будувати клініку чи мережу клінік, а хочете працювати самі, мати кабінет — так ви будете краще розуміти, як усе влаштовано, як побудувати бізнес-процеси (банально — як організувати роботу того самого адміністратора, асистента, щоб не ви все тягнули, а навпаки — команда вас підсилювала). Тому перша порада — це, звісно, вивчати й навколо-стоматологічні теми. Обов’язково, розвиватися як спеціаліст, вести свій особистий бренд або бренд своєї клініки, щиро вірити, що все вийде. І, звісно, використовувати Cliniccards! Тому що це — інструмент, який повністю закриє ваші проблеми. Коли у вас буде розуміння, що ви хочете там побачити, він вам допоможе. Сто відсотків. А ще — підтримуйте ЗСУ! Без варіантів, це вже база. Слава Україні!
Дивіться випуск із цим інтерв’ю на нашому ютуб-каналі за посиланням.
