Мы посетили сеть стоматологических клиник Central Dental Clinic и пообщались с ее основателем Ярославом Казьо о том, как владельцу клиники правильно построить бизнес-процессы, и как в этом может помочь Cliniccards.
Как была создана ваша клиника? Как появилась идея, и как происходил процесс от идеи до реализации?
Бренд «Central Dental Clinic» был создан в 2020 году, как раз на пике пандемии. У нас была первая маленькая клиника в Киеве – два рабочих кабинета на Оболони. 24 февраля 22-го года, когда вся страна переживала сложное время, мы с командой поехали во Львов и начали находить возможности работать там. На самом деле, пациентов было достаточно – многие тогда переехали на запад. Так у нас появилась клиника во Львове. А в мае 24-го года мы вернулись в Киев, и у меня возникла идея: а что, если мы масштабируемся здесь? Зачем останавливаться? Ведь структура, которую мы строим – это структура комплексного лечения и комплексного подхода, поэтому она позволяет нам масштабироваться легко. Поэтому сейчас мы работаем на два города.
Как вам удалось так быстро все реализовать?
Благодаря сообществу. У нас уже было какое-то понимание, кому и по какому вопросу можно позвонить – и вот за два года во Львове мы смогли масштабироваться с двух до четырех рабочих кабинетов. Что касается клиники в центре Киева – это двухэтажное помещение на 400 квадратных метров и пять рабочих кабинетов, но изначально мы этого не планировали. Мы взяли 250 метров и думали, что будет 3-4 рабочих кабинета, много пространства и переговорных (по концепции у нас почти каждый кабинет имеет свою отдельную зону, где пациент может отдохнуть и где с ним можно пообщаться). Но когда мы уже начали реализовывать проект на бумаге и даже строить стены, мне предложили забрать еще и нижний этаж на 150 квадратов. Я подумал день и решил: гулять так гулять! Для моего тестя, который вел строительство, это был шок. Он говорит: «У меня уже вентиляция заказана под этот проект, уже стены стоят!» А я такой: «Ну и что, что стоят – значит сносим!» И мы полностью переделали проект. Сейчас мы очень рады, что у нас есть еще целый дополнительный этаж – это этаж полностью для работников, а также – бомбоубежище.
Идея о клинике и масштабировании была еще до войны? Или война как-то это спровоцировала?
Масштабирование в принципе заложено в моей идеологии. Я считаю, что у меня есть мышление предпринимателя, и мне как-то не интересно на одном месте. Достиг какого-то результата– надо двигаться дальше. Я постоянно ищу эти стимулы, зажимаю себя в какие-то жесткие рамки, выхожу из зоны комфорта, потому что благодаря этому есть рост.
Раньше у нас был совместный проект с моим братом Игорем. Когда мы разошлись, я начал отдельно строить свой проект – это были два года стабилизации и масштабирования в рамках своей структуры. Нужно было наладить все бизнес-процессы, отслеживать показатели, решать рабочие вопросы. Затем, когда все было налажено – я начал масштабироваться дальше, и это – только начало. Развитие не останавливается, потому что есть понимание и есть отсутствие страхов. В любое время, а сейчас тем более, любое развитие, большие инвестиции, масштабирование – это также и большие риски. Но я как-то не переживаю. Я уверен, что с такой командой, которая у нас есть сейчас, проблемы превратятся просто в задачи, которые надо решать, и все будет классно.
Вічне питання: наскільки ти — підприємець, а наскільки — лікар?
Во-первых: врач – это уже на всю жизнь. Но сейчас я предприниматель на 90%, а принимаю как врач где-то на 10% – делаю примерно одну-две тотальные работы в месяц.
что касается управления клиниками – у меня очень классно все построено: есть главный врач, а я больше отвечаю за маркетинг и бренд (хотя у нас есть и директор по маркетингу). При этом, конечно, я присутствую во время каких-то нововведений или важных обсуждений, построения стратегий и т.д.
У нас такой концепт: человек приходит только на комплексную консультацию и диагностику, состоящие из двух этапов. Первый – знакомство, сбор диагностических данных. Далее мы с командой создаем план лечения или даже два. И второй визит – либо в зуме, либо в клинике в переговорной – это уже презентация и договоренности. После того, как человек согласился на лечение, я передаю работу главному врачу и куратору по клинике.
Самым сложным моментом делегирования была именно консультация, потому что обычно люди идут именно на меня. И чтобы прокачать бренд клиники, чтобы люди шли уже на клинику, нужно очень много времени. Мы постоянно над этим работаем. Важно формировать у пациентов понимание, почему главный врач не делает гигиену и не лечит каналы – для этого есть другие специалисты, каждый – профессионал в своем направлении. При таком подходе делегировать легко. Поэтому мы выстроили правильную коммуникацию с пациентами, прописали четкие стандарты и протоколы, и теперь наш главный врач показывает правильные конверсии. Сейчас уже неважно – попадет пациент ко мне или к Роману – ему будут предоставлены идентичные услуги.
То есть сейчас ты в клинике как визионер – выбираешь направление и задаешь темп?
Я выполняю функцию владельца клиники, владельца бизнеса. Владелец должен сказать, кто и что должен сделать. А директор, главный врач и менеджерский состав должны определить, как это сделать. Руководитель не должен разбираться в мельчайших деталях работы клиники (конечно, если все работает хорошо). Поэтому нужно создавать команду сильных людей, которые могут брать на себя ответственность и закрывать задачи различной сложности.
И, если мы заговорили о людях, очень важно, какие контакты есть в вашем телефоне. Вот почему следует посещать различные конференции, встречи, общаться с людьми, знакомиться – никогда не знаешь, в какой момент может понадобиться помощь того или иного человека.
Вы снимаете много контента, сколько людей в этом задействовано?
Мы снимаем контент почти каждый день: для инстаграма, тик-тока, пояснительные видео для пациентов, обучающие проекты, курсы. У нас есть все оборудование для видео, есть ответственный – маркетинг-директор, который также выполняет функцию таргетолога. Еще есть оператор-видеомонтажер, смм-щик. Также у нас построены специфические воронки продаж, потому что клиника предоставляет услуги только по комплексному лечению и, соответственно, средний чек достаточно высокий. Поэтому сделать обычную рекламу со скидками или с приглашением на чистку – для нас не работает (хотя это может хорошо работать в стоматологиях с другой спецификой). У нас свой подход – мы привлекаем пациентов на наши страницы в соцсетях и уже там их прогреваем. Также запускаем ретаргет. Но, как показали наши опросы, пациенты наблюдают за нами от четырех месяцев до нескольких лет(!), и только тогда приходят. Это – достаточно длинный цикл, но каждый стоматолог должен понимать, зачем работать над своей репутацией – ведь потом будет больше рекомендаций.
То есть сарафанное радио работает, но теперь его уже надо докручивать более современными методами?
Конечно. Очень важно иметь хороший сайт или страницу, чтобы человек, которому вас порекомендовали, мог с вами где-то познакомиться и составить первое впечатление. Кстати, многие наши пациенты выбрали нас среди других клиник именно из-за нашей презентации в сети – им понравилось, как я доношу информацию в своих видео, какие у нас принципы (мы проводили исследования).
Очень важно, как человек чувствует себя в вашей клинике эмоционально, доверяет ли вам. Потому что, объективно, пациент не может оценить качество врачебной работы (скажем, как пролечен канал). Но он может оценить, было ли ему комфортно. И вот тут как раз решает Cliniccards. Например, у нас была пациентка, которая после приема любила съесть определенное мороженое. Администраторы отметили это в Cliniccards, и реально покупали его для каждого ее визита. Благодаря Cliniccards – без лишних слов.
Как пациент хочу спросить: как вы работаете с ожиданиями пациентов?
Начнем с того, что есть фундаментальные ожидания: каждый человек хочет, чтобы его принимали вовремя, чтобы его сориентировали, сколько времени будет длиться лечение, сколько он будет занят. Каждый человек хочет, чтобы врачи и команда знали, что с ним вообще происходит. У нас именно такой формат: если пациент приходит – врач уже должен все о нем знать. И как раз в Cliniccards мы все это и отмечаем: какое лечение было, что пациент любит, какую радиоволну, какую музыку. Кто-то любит какие-то глупые передачи смотреть – супер, мы обязательно включим! Таким образом человек чувствует, что о нем здесь действительно заботятся. Перед тем, как мы залезем пациенту в рот, мы залезем ему в душу :)
Даже со стороны видно, что процессы в вашей клинике очень классно и четко построены - каждый выполняет свою роль грамотно. Ты как владелец уже совсем передал руководителю клиники какие-то процессы вроде разговоров с сотрудниками или получения от них фидбека?
Да. Я общаюсь только с тремя людьми – с генеральным директором, главным врачом и директором по маркетингу. А у каждого из них уже есть своя команда.
Вообще, как выглядит обычная бизнес-структура, которой везде учат? Сверху – директор. Далее – топ-менеджмент и персональные помощники. Каждый топ-менеджер возглавляет свой отдел: маркетинга, технический, финансовый и так далее. А потом ты думаешь: боже, где же взять на все это людей? Я тоже когда-то работал по такой системе, поэтому сейчас мы работаем совсем по другой – от обратного.
Какой самый основной показатель любого бизнеса? Это – прибыльность, чистая прибыль. А что влияет на чистую прибыль? Сколько денег тебе приходит и сколько ты тратишь – все просто. Далее: что влияет на то, сколько денег тебе приходит? Сколько планов лечения было продано и какой их средний чек (например: можно продать 10 планов лечения по тысяче долларов, а можно 5 по 5 тысяч). То есть мы идем по такой вертикали: что влияет на количество проданных планов лечения? Количество консультаций. Что влияет на количество консультаций? Количество обращений, заявок. Что влияет на количество обращений? Качество платной таргетированной рекламы, реферальная программа, количество рекомендаций и, скажем, наша популярность в инстаграме. А что влияет на популярность в инстаграме? СММ. А это уже – человек, специалист. То есть в определенный момент мы доходим до такого показателя, который уже не разобьешь на составляющие. И тогда мы берем специалиста под этот конкретный показатель. А дальше расписываем все бизнес-процессы: как мы это видим, что мы отслеживаем на ежедневной основе – перечень подписчиков, запросов, комментариев.
И так можно расписать все. Вот под эти микропоказатели, которые все вместе влияют на чистую прибыль, мы подбираем специалистов – людей, которые непосредственно работают на улучшение каждого показателя. А дальше этот специалист уже подбирает себе менеджеров для работы.
Например, если мы говорим о качестве выполнения стоматологических услуг, то главный врач может вообще не принимать пациентов, но он должен отвечать за то, чтобы вся команда работала правильно.
По сути, на каждого специалиста не нужен большой начальник. Один менеджер может контролировать 7-10 человек каждый день, уделяя по часу времени каждому человеку. Таким образом он контролирует, чтобы его подразделение еффективно работало и выполняло все бизнес-процессы. Тогда и показатели будут лучше.
У нас в клинике все понимают, где чья зона ответственности – есть четкая иерархия, четкая структура и, соответственно, каждый действует по своему протоколу. Благодаря такой системе можно масштабироваться.
Как ты считаешь, есть ли смысл делать акцент на оборудовании клиники с точки зрения продвижения себя как специалиста?
Я считаю, что нужно продвигать себя не через оборудование, а через подход: объяснять различные подходы и методы лечения, рассказывать, как у вас происходят лечебные процессы, какие результаты можно получить, как сформированы около-лечебные процессы – сервис, коммуникация, организация. И, как бы между прочим – да, у нас есть первоклассное оборудование. Но это уже десятое.
Ходят слухи, что у тебя есть брат :) Расскажи, почему вы разошлись как бизнес-партнеры? И сколько вообще есть в мире стоматологов Казьо?
Недавно моя сестра получила диплом врача-стоматолога. Поэтому я знаю уже четырех стоматологов Казьо: отец, мой старший брат Игорь, я и младшая сестра. У нас уже фактически династия во втором поколении.
А почему мы разошлись с Игорем? Потому что считаем, что два юнита – лучше, чем один. У нас обоих есть разные, но очень классные клиники, совершенно разные бизнес-структуры, и это очень круто! Мы оба – лидеры по натуре, и нам было сложно вместе. Поэтому каждый пошел в своем направлении. Я искренне горжусь Игорем – у него классный проект и свое видение. Просто я хочу делать немного по-другому. И даже если у меня будут ошибки – я хочу делать их сам и сам нести за них ответственность. Брат мне гораздо важнее, чем партнер. Поэтому мы друг друга поддерживаем, любим, ценим и обязательно помогаем.
Какие основные отчеты ты используешь постоянно как руководитель?
Мне кажется, что я – один из самых первых, кто начал использовать Cliniccards. Я просто не представляю свою работу без этого, и это – не лесть, а факт. Мы используем 100% того, что есть в программе и даже предлагаем свои идеи.
На самом деле, все организационные вопросы очень важны: график, финансы, карточка пациента, созданные планы лечения, реализованные планы лечения, отчетность по каждому этапу, фиксация обещаний, договоренностей с пациентом, контроль выполнения. Мы общаемся по пациентам полностью именно в Cliniccards. Из важных показателей – это, конечно, количество проданных планов лечения, средний чек, количество реализованных отдельных манипуляций, скидки. Сейчас мы взвешиваем показатели раз в месяц, но руку на пульсе держим ежедневно. Также раз в неделю у нас есть собрание, где мы проходимся по каждому пациенту, отслеживаем, сколько людей купило план лечения, а сколько – приостановило, и почему.
Еще мы детально прорабатываем каждого, кто не согласился на лечение, и думаем, что ему предложить.
А что предложить пациенту, которому не подходит цена?
Мы стараемся найти решение даже для таких случаев: сделать хотя бы первые обязательные этапы лечения или даже дать некоторые рассрочки по платежам. А потом мы обязательно ставим себе напоминание в Cliniccards о следующем шаге по каждому пациенту. Потому что если нет следующего запланированного действия - это сразу смерть.
Как человек, который уже прошел путь масштабирования успешно, какие советы можешь дать своим коллегам на этом пути?
Главное – это действительно верить в свои силы и понимать, что нет проблем – есть задачи, которые можно решать. А если более конкретно – я бы рекомендовал людям, кроме улучшения своих навыков развития как врачей, выделять время на изучение именно бизнеса, менеджмента, маркетинга. Даже если вы не хотите строить клинику или сеть клиник, а хотите работать сами, иметь кабинет – так вы будете лучше понимать, как все устроено, как построить бизнес-процессы (банально – как организовать работу того же администратора, ассистента, чтобы не вы все тянули, а наоборот – команда вас усиливала). Поэтому первый совет – это, конечно, изучать и около-стоматологические темы. Обязательно развиваться как специалист, вести свой личный бренд или бренд своей клиники, искренне верить, что все получится. И, конечно, использовать Cliniccards! Потому что это – инструмент, который полностью закроет ваши проблемы. Когда у вас будет понимание, что вы хотите там увидеть, он вам поможет. Сто процентов. А еще – поддерживайте ВСУ! Без вариантов, это уже база. Слава Украине!
Смотрите выпуск с этим интервью на нашем ютуб-канале по ссылке.
