Год основания: 2013
Направления деятельности: Клиники, Обучение, Партнеры
Основные услуги: лечение заболеваний десен и тканей пародонта, которое может включать консультацию и диагностику, профилактику и гигиену, нехирургическое пародонтологическое лечение, модулирующие методики, хирургическую пародонтологию, общую хирургию.
Сегодня мы хотим совершить виртуальную экскурсию по PerioCenter в Киеве. Нас ждёт интересная и насыщенная беседа с основателем клиники, а теперь уже и компании, Виктором Крижановским.
Что такое PerioCenter сейчас? Какие объекты входят в состав вашей компании?
Сейчас в состав компании PerioCenter входят клиника, где мы лечим пациентов, и учебный центр, где проходят обучающие мероприятия как для наших сотрудников, так и для наших коллег. Именно в учебном центре есть четыре места, чтобы одновременно обучение могли проходить четыре специалиста. Есть фантомы, на которых отрабатываются стоматологические навыки.
В общем, вначале у вас было три кабинета?
Да. Сегодня у нас осталось два, где фантомы уже закреплены непосредственно в стоматологических креслах. И здесь уже можно более детально отрабатывать эргономику. Я считаю, что эргономика – это основа для врача-стоматолога. Если врач сидит неправильно, у него могут болеть и спина, и руки. Поэтому сначала всё отрабатывается на фантомах, а затем фантомы фиксируются непосредственно в стоматологических креслах. Последний этап – когда врачи отрабатывают под наблюдением экспертов непосредственно в полости рта пациента. Это наш цикл гибридной модели обучения: теория проходит онлайн, есть домашние задания. Курсанты учатся, изучают теорию, а затем практикуются. В зависимости от программы обучения они либо практикуются друг на друге, либо приводят пациента и отрабатывают мануальные навыки под наблюдением наших специалистов. На наших специалистах курсанты не практикуются. Но практикуются на пациентах клиники.
Расскажите, пожалуйста, об истории создания клиники.
Все начиналось с одного помещения, которое мы арендовали 11 лет назад. Мы отделились от общей стоматологической клиники «Эскадент», которой сегодня уже 21 год. А если вернуться ещё раньше, то на стоматологическом рынке мы начали работать с 1999 года. То есть мы уже достаточно опытны, ведь работаем более 25 лет. В 2013 году мы открыли первую клинику, в которой было два кабинета.
Клиника PerioCenter специализируется на лечении крайне тяжелых степеней заболеваний тканей пародонта, то есть десен вокруг зубов и вокруг дентальных имплантатов. Это наше клиническое направление. Сегодня мы уже развиваем образовательное направление.
Мы обучаем врачей в рамках последипломного образования по пародонтологии. Начинаем с гигиены – с того, что необходимо всем врачам – и далее переходим к пародонтологии. И ещё одно направление, которое мы сегодня выделяем в компании, – это партнёрство. У нас уже есть специалисты, с которыми мы работаем на партнёрских условиях.
Подробнее о клинике вам расскажет главный врач Татьяна Домьяненко.
Татьяна, приятно познакомиться с вами :) Расскажите, как работают с пациентами в PerioCenter?
Я не только главный врач клиники PerioCenter, но и наставник и эксперт в пародонтологии. В стенах нашей клиники проводится лечение именно пародонтитов.
На рецепции пациентов встречают наши приветливые администраторы. Далее пациент приходит в клинику и заполняет анкету о здоровье. Мы также часто высылаем пациентам анкеты о здоровье в электронном виде, чтобы они могли заполнить их дома. Затем пациентам обязательно проводят либо КТ-диагностику, либо делают панорамный снимок. Следующий шаг – вкусный кофе и ожидание врача :)
В нашем самом большом кабинете проходит пародонтологический прием. Конечно, лечение начинается с первичной консультации. Далее – дополнительные методики, которые мы используем в нашей повседневной практике: фотодинамическая терапия, плазмотерапия, инсталляция гиалуроновой кислоты в пародонтальные карманы, векторотерапия, озонная терапия.
Кто у вас проводит первичную консультацию пациентов?
Врачи-пародонтологи, имеющие большой опыт. У нас есть врачи-наставники, которые занимаются обучением. Мы буквально выращиваем специалистов для себя. Все наши врачи приходят к нам на интернатуру или как молодые специалисты и начинают с ассистирования. Они наблюдают, как построен и организован пародонтологический прием. Если человек понимает, что ему это нравится, тогда мы уже начинаем обучать его более подробно профессиональной гигиене. Далее – нехирургическое лечение заболеваний тканей пародонта. Конечно, специалисту нужно проработать определённый промежуток времени, чтобы обрести большую самостоятельность. Недавно мы вручали сертификаты специалистам, потому что очень ценим и любим наш бренд. Для нас важно, чтобы всё было качественно.
Где именно проводятся хирургические процедуры?
Конечно, в хирургическом кабинете. Здесь у нас есть Cliniccards :) Мы очень любим эту программу. Это незаменимый помощник в нашей повседневной практике. Я вообще не представляю, как бы мы работали без неё.
Мы начали работать с Cliniccards в 2019 году, и с того момента наша жизнь разделилась на «до» и «после». Спасибо вам за такой незаменимый продукт! Мне, как главному врачу, очень удобно отслеживать заполненность, то есть запись пациентов. Очень удобно проверять карты: насколько правильно ведётся медицинская документация. У нас есть определённые критерии, по которым мы проверяем каждую карту, например, фотодиагностика.
Нам всегда очень приятно это слышать :) Скажите, пожалуйста, вы проверяете карты ежедневно или еженедельно? Как происходит этот процесс?
Карточки я проверяю почти ежедневно. Когда есть возможность делать это между приёмами пациентов или, например, у меня есть несколько часов в день, я делаю это на работе. Но иногда бывает так, что удобнее сделать это дома. Если что-то не так, могу об этом сразу написать.
Но на самом деле нам очень помогают шаблоны в Cliniccards, которые уже проработал наш учебный центр. Ассистентам удобно использовать их во время приёма, когда врач работает, вносит коррективы в определённый шаблон под конкретного пациента.
Также в клинике есть комната для отдыха персонала и кабинет главного врача. Что интересно – здесь не только я проверяю карты :) Мы здесь также проводим презентации планов лечения пациентам, общаемся после заполнения пародонтологической диагностики, проводим пародонтологические консультации.
Круто. Возвращаясь к разговору с Виктором, мы хотим спросить то, что, наверное, интересует всех: что побудило вас провести именно такую сегментацию PerioCenter?
Всё происходило органично. Компания росла, и мы видели, что то, что хорошо получается у нас, мы уже можем передавать другим, делиться своим опытом. Затем мы поняли, что можем ещё помогать бизнесам, клиникам или руководителям. И сегодня у нас работает более 80 сотрудников (врачи, ассистенты, штат управляющей компании).
Понятно, что управлять всем этим – не такая простая задача. Сегодня вы уже отошли от врачебной практики?
Да, на сегодняшний день я почти на 100% не работаю с пациентами. Почему почти? Потому что иногда приходится с кем-то пообщаться :) Но непосредственно в полости рта я не работаю, наверное, уже три года. Сегодня моя работа – это исключительно управленческая деятельность. Моя компания – это как бы продолжение меня самого. Все сотрудники, все врачи – я чувствую, что это как будто мои руки.
Не скучаете по врачебной практике?
Знаете, нет. Как можно по ней скучать? :) Я не могу долго заниматься одним и тем же делом. Мне становится скучно и грустно. За свою жизнь я был и массажистом, и рентген-лаборантом, и зубным техником, и врачом-стоматологом общего профиля, то есть general dentist. Потом меня занесло в хирургию: я устанавливал зубные имплантаты, делал костные пластики. Затем была ортопедия, лечение пациентов с орофациальными болями.
Это как игра, где я перехожу с одного уровня на другой. И так случилось, что примерно в 50 лет я вообще ухожу из врачебной деятельности и погружаюсь в управленческую сферу. Для меня это как вторая молодость. Я снова молодой специалист и снова учусь.
Как вы провели границу между врачом и владельцем?
Некоторое время я был и врачом, и занимался управленческой деятельностью. В 2013 году я открыл компанию PerioCenter. И тогда зарабатывал деньги как стоматолог и вкладывал их в своё дело. И деньги, и время.
Со временем врачебной деятельности становилось меньше, а управленческой – больше. И я для себя решил, что всё-таки сосредоточусь на управленческой деятельности, а от врачебной откажусь. Почему? Потому что у нас есть определённое время на жизнь. И в зависимости от того, куда мы направляем своё время, там и происходит развитие. А там, где времени меньше, развития нет.
К управлению медицинским бизнесом вообще возникает очень много вопросов. Многие врачи-предприниматели, которые задумываются об открытии своей частной практики, сталкиваются с тем, что как врачи они всё делают хорошо, а в управлении – не всё гладко. Для себя я в конце концов решил сосредоточиться на управленческой деятельности. Это мой личный выбор. И сегодня я получаю удовольствие от того, что могу позволить себе заниматься тем делом, которым хочу, а не тем, которым вынужден заниматься.
Есть такой факт: клиника – это единица, существующая в определенном пространстве. Врачи физически привязаны к клинике, как и команда. А будучи руководителем, насколько вы физически зависимы от клиники? Вы же можете работать, в принципе, где угодно? Или ваша управленческая деятельность обязывает вас быть здесь каждый день, постоянно заниматься кучей вопросов? Это очень интересные моменты.
Действительно, привязанность к клинике – это часто болезненный вопрос. Как вы к этому относитесь?
Врач всегда работает офлайн. Меня это всегда очень сильно напрягало. Очень многие врачи называют себя рабами своего дела. Потому что врач вынужден постоянно находиться на рабочем месте.
Мой отец – врач-стоматолог и всю свою жизнь вообще не понимал, как можно не лечить людей. То есть есть люди, для которых такая жизнь комфортна, спокойна, классна. И это настоящие врачи, потому что другой жизни они не видят.
Однако вопрос выбора – лечить или управлять – вызывает у таких врачей большой дискомфорт. В своё время я искал способ, как облегчить это давление и не быть постоянно в офлайне с пациентами.
Сегодня я могу некоторое время работать удаленно. Но не очень долго, потому что всё-таки нужно быть рядом, нужно видеть людей, с которыми мы работаем. Офлайн-коммуникация более эффективна.
Это очень круто. Можно ли сказать, что вы уже полностью наладили бизнес так, что эта система работает качественно и без вас?
Да, на 100%. Есть такой термин – «велосипедный бизнес». О чём это? Есть такие бизнесы, где тот, кто крутит бизнес, крутит педали. Но как только он остановился, бизнес ещё немного проехал, а потом остановился.
Я считаю, что частная практика врача – это «велосипедный бизнес». Пока есть врач, бизнес едет. Как только этот врач уходит, бизнес ещё какое-то время движется, а потом всё-таки останавливается. Но есть другой бизнес, где владелец может не быть вовлечён во все процессы, делегировать их руководителям или ответственным людям.
Пока что я не могу на 100% выйти из компании PerioCenter. У меня есть очень классная команда специалистов, команда руководителей, которые очень сильно помогают: и в HR-подразделении, и в финансах, и в администрировании компании, и в маркетинге, и в продажах. Однако на сегодня я остаюсь главой этой компании.
Часто в стоматологии клиника с годами ассоциируется именно с владельцем, центральной фигурой. Позже, при делегировании, возникает сложный вопрос: как передать кому-то то, что вы создавали? Есть ли у вас какие-то советы по этому поводу?
Я могу делегировать полномочия только тому, кому доверяю. А доверие не возникает на словах. Чтобы кому-то доверять, нужно время. Практика построения компании вокруг имени врача-основателя очень распространена. Но я не пошёл по этому пути, потому что понимал: мне будет сложно потом отойти от дела. У меня уже был опыт, когда мой отец был центральной фигурой, и клиника была построена вокруг него. Поэтому имя моего «ребёнка» – именно PerioCenter. Сейчас у меня есть команда, которой я доверяю и которой делегирую полномочия. Я работаю на уровне руководителей подразделений. И я вижу, что всё работает хорошо, значит, руководители справляются.
Как реализовать делегирование владельцу? Это зависит исключительно от владельца. Сможет ли он, как вы говорите, доверить своего «ребёнка» кому-то другому? Это очень сложный вопрос. И здесь всё зависит, наверное, от зрелости владельца. Мы, как люди, проходим определенные этапы взросления: ясли, детский сад, школа и так далее. То же самое и с владельцами бизнеса. Сначала они вообще ползают, потом делают первые шаги, затем идут в школу, а потом созревают до того, чтобы стать настоящими руководителями или управленцами.
Как вы считаете, может ли врач вести практику и одновременно брать на себя ответственность за других людей, организовывать их, мотивировать, делегировать?
Врач-стоматолог может быть супер крутым врачом и отлично работать в полости рта. Но если навыков управления у него нет, он так и останется практикующим врачом. Это ни хорошо, ни плохо. Это его путь. А вот управленческие навыки и опыт – это совсем другое.
Врачи знают, сколько лет нужно, чтобы стать классным специалистом. Однако почему-то до сих пор думают, что можно стать крутым управленцем, прочитав одну книгу или посетив какие-то курсы. Я вижу, что очень многие коллеги страдают от этой иллюзии: если я классный стоматолог, то автоматически я и классный руководитель. Нет, так не бывает. Это очень важный момент. Если я хочу стать классным руководителем, я должен понимать, что меня ждет тот же путь, что и тогда, когда я становился классным врачом.
Где же тогда врачи могут приобретать именно непосредственный управленческий опыт? Только в сфере стоматологии? Есть ли другие способы?
Нужно найти, у кого можно учиться и перенимать этот опыт. Мне повезло. У меня отец был врачом от Бога и имел опыт руководителя. В своё время он был заведующим поликлиникой. Он понимал, как общаться с людьми, как работать с документацией. И то, что он закладывал в основу стоматологической клиники, первого частного кабинета, он сразу закладывал уже с позиции руководителя: общение, документация. Я учился у него, поэтому и мне повезло. А дальше – опыт, книги, курсы.
Сегодня я продолжаю учиться. Мне уже за 50, но я продолжаю учиться, не останавливаюсь. У меня есть бизнес-консультант, к которому я обращаюсь. Это более опытный человек, который помогает мне строить компанию. Потому что тех знаний, которые были у меня от отца, из книг, с курсов, уже недостаточно. Наверное, всё, что не развивается, – умирает. И если я хочу двигаться вперёд, то должен постоянно развиваться и учиться.
Если у специалиста нет в окружении человека-наставника, что тогда? Кем себя окружать, с кем обмениваться опытом или у кого учиться?
Я знаю очень много успешных людей, которые искренне хотят делиться своими навыками. Но не с кем. Для тех, у кого действительно нет наставника или ментора, приведу пример. В книге Гая Кавасаки «Стартап» я впервые прочитал о понятии «внутренний предприниматель». Там это касается IT-компаний: если человек хочет добиться успеха в IT-сфере, ему не обязательно сразу открывать свою компанию, ведь уже существуют тысячи крупных компаний. Такие специалисты могут работать и внутри компании в качестве «внутреннего предпринимателя» и выстраивать другие отношения внутри компании.
И если, например, ко мне в компанию приходит ответственный человек, который уделяет много внимания компании, я хочу делиться с этим человеком. Я действительно хочу сделать так, чтобы этому человеку было комфортно и чтобы у него потом не было желания открывать свою компанию.
Сегодня в нашей компании есть сотрудники, которые работают более 20 лет. Например, наша руководительница Елена пришла в компанию в качестве ассистента. Сейчас она уже руководитель направления и очень сильный специалист. Руководитель учебного центра Анна – 8 лет в компании. И это не единичные случаи. Если я, как руководитель, вижу, что человек предан компании, разделяет её ценности и делает всё, чтобы компания развивалась, я, конечно, буду в него вкладываться.
Обмен опытом – это действительно важная вещь. Однако как Вы относитесь к другим подходам к работе? Например, к work-life balance?
Тему обмена очень хорошо раскрыл Рон Хаббард. Мне импонируют его мысли о построении отношений с людьми. Итак, он описывает четыре типа обмена.
Первый – криминальный, когда кто-то у кого-то что-то украл. Конечно, этот обмен ведёт к краху отношений. Второй – неравноценный обмен: я даю на пять, а получаю на три. Он также вызывает определенный дискомфорт у людей. Далее – равнозначный обмен: я на пять, ты на пять. Это стабильно, но не приводит к развитию отношений. И только обмен с превышением является единственным способом развития отношений: я отдаю на пять, получаю на шесть.
Мы закрепили это в корпоративной культуре. Когда приходит новый сотрудник, мы рассказываем об этих видах обмена и говорим: «Смотри, минимум – это равноценный обмен. Но есть возможность расти в компании. Для этого нужно делать больше, чем ты получаешь. Но взамен ты также получаешь больше, чем мы договаривались».
Что касается work-life balance, это уже корпоративная культура компании: она выбирает либо такие отношения с сотрудниками, либо отношения, направленные на развитие. Мы для себя сознательно выбрали второй путь. Мы думаем вместе с сотрудником, каким образом он может зарабатывать больше. Мне нравится такой подход, а не просто получение зарплаты. Поэтому мы отдаемся работе на 110%, потому что 100% – это мало. Итак, баланс между работой и личной жизнью – это не наш случай.
Как вы определяете для себя, что руководитель является эффективным лидером команды, эффективным сотрудником?
Наверное, всё, что не измеряется, не развивается. То есть мы можем измерять абсолютно всё. Мы определяем определенные критерии, по которым поймем, развивается ли компания или нет. Когда мы определимся с этими показателями и увидим, что есть рост, тогда это эффективно. То есть все, что делает руководитель, приводит к тому, что компания растет. А все, что стоит на месте или падает, – это неэффективное управление.
Помогает ли вам в этом Cliniccards? Ведь нам часто приходится объяснять владельцу клиники или врачу, что всё можно и нужно измерять, записывать и максимально оцифровывать. Что вы об этом думаете?
Есть очень много людей, которые занимаются не своим делом, открывают свои частные практики, не будучи готовыми к управлению. И они работают исключительно на ощущениях. Но, по сути, человек просто занимается не своим делом. Других врачей жизнь вынуждает становиться управленцами, а они для этого не рождены. Они вообще не понимают такого понятия, как цифры. Такого человека невозможно научить. Он уверен, что делает всё правильно. Но большинство не понимает даже этого.
Есть люди, рожденные, чтобы быть художниками. Есть люди, рожденные, чтобы быть врачами. И есть люди, рожденные, чтобы быть (не поверите!) руководителями. Поэтому идеальная картина – это когда человек занимается тем, для чего он рожден. И также важны открытость к знаниям, желание учиться, желание развиваться в этом направлении. Невозможно мотивировать человека, если он не готов.
Если говорить о Cliniccards как об инструменте для управления, то мы с вами вместе уже очень много лет. И сегодня я по-прежнему остаюсь защитником этого бренда. Я искренне рекомендую Cliniccards, когда ко мне приходят врачи. Первое, что я спрашиваю у врача: «У тебя Cliniccards или нет?». Тогда мы можем говорить на одном языке.
На мой взгляд, Cliniccards – это комплекс, который позволяет делать очень многое. И не все могут даже осознать тот потенциал, который мы, как руководители, можем использовать. Сегодня это инструмент, который действительно позволяет нам контролировать качество работы врачей. Если все налажено, если врачи работают по установленным стандартам, это очень крутой инструмент контроля качества.
Какие инструменты в Cliniccards вы используете чаще всего или считаете самыми популярными? Есть врачи, есть владельцы, которые ежедневно просматривают карты пациентов, фотографии. Кто-то смотрит только отчеты.
Мое внимание сосредоточено на соблюдении стандартов ведения Cliniccards и в целом ведения медицинской документации. Я менеджер, руководитель, и мы договорились с врачами: если вы не предоставите мне инструменты для вашей защиты, то это ваше дело. Если возникнет какой-то вопрос, отвечаете вы.
Для того, чтобы я мог помочь вам как руководитель, у меня должны быть определённые доказательства, определённые факты. Эти факты должны быть оформлены вот так.
Существует определенный стандарт: что должно быть в карте, что должно быть в Cliniccards в цифровом формате, что должно быть распечатано, что должно быть подписано. И моя главная задача – сделать так, чтобы врачи и сотрудники это выполняли. Я постоянно подчеркиваю и сотрудникам клиники, которые работают непосредственно с пациентами, и врачам, что все должно быть так, как прописано.
Кто именно из вашего персонала контролирует эту работу?
Конечно, не я ;) Есть главные врачи, которые проверяют, насколько хорошо врач справился, насколько всё задокументировано и задокументировано ли именно так, как должно быть. Если чего-то нет, они обращаются, чтобы это было заполнено. Только когда всё под контролем, все спокойны. В любой момент мы можем получить информацию из системы (или в бумажном формате) и решить вопрос. Поверьте, они возникают постоянно. Вопросы не возникают только у тех, кто не работает.
Если говорить конкретно об инструментах, мне нравится отслеживать загрузку клиники. Я просчитываю, какой может быть загрузка и какой она является на данный момент. Также мне нравится календарь. Я вижу, к кому можно записаться, у кого есть свободные окна.
Сегодня с Cliniccards я почти не работаю ежедневно сам, но это инструмент, с которым постоянно работают наши сотрудники, руководители, главные врачи клиники и финансовый директор. Оттуда они черпают очень много информации, затем её систематизируют и анализируют.
Нам приятно слышать, что мы помогаем даже в простых вещах. Можете ли вы вспомнить ещё какие-то ситуации, где Cliniccards оказался полезным?
Cliniccards для меня вообще – это своего рода социальное давление. Потому что если я что-то делаю, это видит мой коллега. И если я делаю что-то не очень хорошо, что подумают обо мне коллеги? Поэтому это очень классный инструмент. Я даже на себе это почувствовал, когда ещё работал хирургом в полости рта и мы ввели обязательную фотосъёмку. Я всегда очень тщательно относился к пациентам и к тому, что делаю как хирург, в частности к тому, как накладываю швы. Но однажды я поймал себя на таком моменте: всё зашил, но возникло желание просмотреть фото. Я смотрю и говорю: «Нет, ещё один шовчик нужно перешить». И я ощутил на себе это социальное давление. Потому что понимаю, что мою работу будут смотреть коллеги. А мой шовчик выглядел не очень красиво ;)
Я считаю, что люди должны постоянно чувствовать это давление, чтобы становиться лучше. Конечно, это работает для тех, кто осознает, что такое ответственность, что такое хорошо работать, что такое «я должен», «я обязан». Для них это очень крутой инструмент.
Вы рассказываете об очень важных вещах. Очевидных для многих, но о которых многие специалисты забывают.
На самом деле эту идею необходимо доносить до управленцев или руководителей. Обычный врач, который приходит на работу, чтобы отработать смену и уйти домой, найдет тысячу причин, почему не следует соблюдать правила: «У меня нет времени», «у меня сел аккумулятор». Когда мы внедряли эти стандарты, всё четко прописывали в соответствии со стандартами ведения Cliniccards.
Мы также сталкивались с сопротивлением со стороны врачей. Но именно они должны быть заинтересованы в этом. Нужно вводить в компании такие правила, что хочешь ты этого или нет, а делать это приходится. А если не будешь этого делать, то будешь уволен из компании. Даже настолько категорично.
Потому что фотопротокол – это лишь один из аспектов стандарта того, что должно быть в карте пациента. И если я не могу повлиять на выполнение таких простых распоряжений моим коллективом, то, наверное, я занимаюсь не тем. Я не руководитель. Если я говорю, что нужно сделать, а сотрудник это не выполняет, значит, есть определенные проблемы.
Очень многие врачи не умеют влиять, не умеют управлять, не могут повлиять на команду, чтобы команда делала то, что необходимо. Это происходит из-за того, что, наверное, они занимаются не тем, чем должны заниматься. Если ты врач – иди лечи. Не лезь в управление. Займись своим делом.
И именно для этого мне нужен Cliniccards – инструмент, который может помочь синхронизировать всех, выработать единый стандарт консультации, единый стандарт лечения, а затем отслеживать это, влиять на врачей и требовать работы в соответствии со стандартами.
Круто. Спасибо! И последний вопрос: что бы вы могли посоветовать, исходя из своего опыта, который вы прошли и продолжаете проходить, коллегам, которые сейчас задумываются об открытии своей клиники, компании?
Первый вопрос, который должен задать себе врач, задумавшийся об открытии своей частной практики, бизнеса или компании: зачем мне это нужно? Он должен искренне ответить на этот вопрос. Потому что если это для того, чтобы меньше работать и больше зарабатывать, то, по крайней мере первые 10 лет, это точно не об этом ;)
И второе, я это уже говорил, но повторю: если ты врач – оставайся врачом. Не лезь в управление. Найди себе компанию, где тебе будет комфортно, где тебя будут ценить, где ты сможешь развиваться. И лечи. Зачем тебе эта головная боль? Не лезь сюда, потому что здесь ничего веселого нет ;)
А если ты предприниматель, руководитель, тогда, конечно, занимайся этим, развивайся. И обязательно нужно понимать: сколько времени я куда-то вкладываю, настолько я и развиваюсь. Если я врач на 80%, а управлению уделяю 20%, то ничего хорошего из этого не выйдет.
Не нужно балансировать между этими ролями, потому что тот, кто балансирует, проигрывает и там, и там. И это касается многих вещей в жизни.
Большое спасибо за такой классный разговор. Столько полезной информации!
Супер. Я очень рад, что мы пообщались. Желаю успехов вашему продукту. Он действительно ценен для меня, и я искренне рекомендую его всем, с кем общаюсь. Поэтому спасибо за то, что вы есть.
