Шарунас Перминас — управляющий партнер клиник VIC (Вильнюс, 11 кресел) и ADENTA (Рига, 13 кресел), ЗАО MED GROUPE (дистрибьютор STRAUMANN GROUP, 3SHAPE, BOTTIS в странах Балтии, 8 компаний), автор бизнес-курсов «Управление персоналом и процессами лечения в клинике», «Управление финансами в стоматологической клинике».
Мы поговорили с Шарунасом о секретах управления клиникой, о расширении бизнеса, а также о роли Cliniccards в этих процессах.
«Cliniccards — лучший софт для клиник из всех, что есть на рынке. Конечно, нет предела совершенству, но в этой системе мы нашли всё, что искали.»
Исходя из вашего опыта в стоматологическом бизнесе, что бы вы посоветовали, чтобы из маленького кабинета превратиться в большую клинику?
Когда меня спрашивают, сколько кабинетов открывать, чтобы начать собственный бизнес, я отвечаю, сколько НЕ открывать. Три и менее кабинетов — это ещё не бизнес, это очень комфортное рабочее место, где собственник легко и полностью может охватить все процессы. Бизнес начинается с четырёх, или даже шести кабинетов.
Однако, чем больше кресел, тем больше шансов потерять деньги из-за неумелого управления и тем дороже обходятся ошибки. Консультируя клиники, я часто видел, как владелец двух кабинетов и вялого стиля управления расширялся до четырёх – и уже не справлялся. Потому что в клинике с четырьмя и более кабинетами активное управление становится обязательным.
Как в таком случае действовать владельцу клиники, который является врачом? Важно ли продолжать практиковать? Или стоит полностью перейти в категорию управления?
Шесть лет назад, когда мы начинали, у нас с партнером было 13 кресел и годовой доход в 150 тысяч евро. Тогда партнер спросил меня, стоит ли ему продолжать практиковать, ведь как врач-протезист он зарабатывал не меньше, чем управляя клиникой. Есть ли смысл полностью переходить в управление? Я ответил: если мы собираемся оставаться на этом же уровне — нет смысла прекращать практику, но если мы будем расширяться — обещаю, мы сможем зарабатывать миллион (так и случилось в прошлом году). Но тогда и объём работы по менеджменту увеличится в геометрической прогрессии.
Однако, чтобы быть хорошим управляющим и лидером, человеком «с поля боя», который направляет и вдохновляет команду, совсем отказываться от врачебной практики не стоит. Работайте в кресле хотя бы пару дней, ведь бывший врач — это, к сожалению, не так влиятельно.
То есть всё-таки нужно объединять экспертизы врача и управляющего?
Да, и вот три основные причины:
Как понять, что маленький бизнес готов расширяться?
Я бы сказал, не понять, а решить. Хочу ли я расширяться? Нравится ли мне этим заниматься? Готов ли я уделять этому время? Готов ли я рисковать и ошибаться? За шесть лет наши клиники выросли в шесть раз, и это — не случайность. Это — план! Мы знали, чего хотим, и спланировали, как это получить. Мы РЕШИЛИ вырасти.
Однажды я спросил моего знакомого, почему он не открывает собственную клинику, а продолжает работать наёмным врачом, ведь он – действительно крутой хирург, который ставит тысячу имплантов в год и к которому направляют пациентов со всей Латвии. «Я уже открывал клинику и больше не хочу. Я живу прекрасно: в пять вечера закрываю двери кабинета и всё забываю, еду к детям, в усадьбу, отдыхаю. Живу! Денег мне и так хватает, а клиника — это головная боль.» Каждый собственник должен ответить себе искренне, чего он хочет. Потому что управлять людьми и работать чужими руками намного сложнее, чем самому.
Как вы считаете, это касается только стоматологии или это — тенденция бизнеса в целом?
Это касается любого бизнеса: работать с людьми всегда сложнее. Как сказал учредитель бизнеса, которым я управлял в 2002-м, когда я жаловался ему на проблемы и надеялся, что со временем их станет меньше: «Шарунас, маленький бизнес — маленькие проблемы. Большой бизнес – большие проблемы». Проблемы никогда не исчезнут, ты просто учишься с ними жить и решать их эффективнее. Вот на это нужно решиться.
Что лично вам нравится в том, чтобы быть управляющим?
Мне нравится, что говорит Джордан Питерсон в книге «12 правил жизни». Во-первых, человек не может быть несчастливым, если у него есть цель. Во-вторых, жизнь — это инь и янь: белое — порядок, спокойствие, гармония, чёрное — изменения, хаос и креатив. Человек не может стоять обеими ногами в хаосе, потому что сойдёт с ума, но и в полном покое становится скучно. Поэтому важно отыскать баланс: одна нога — в хаосе, другая — в порядке. Я давно понял, что не хочу сидеть у озера и ловить рыбу — мне нравится работать с людьми решать вопросы! Бывает сложно, иногда не выходит, так что нужно балансировать, чтобы не выгореть, но это и есть жизнь управляющего. Не всем это нужно.
Как определить, что пришло время расти? И как, собственно, расти?
Нашей целью не может быть достижение идеала, потому что это невозможно, так что единственной целью всегда будет идти вперед и развиваться. Но как?
У меня есть правило, которое я называю правилом улучшения одного процента: всегда можно найти, что улучшить, хотя бы на один процент. При таком подходе невозможно застрять на одном уровне, потому что это — пребывание в постоянной эволюции вместо поиска революции. Эта разница — принципиальна.
Улучшить можно всё, что угодно: как принимать пациентов, как лечить, как отвечать на звонки и т.д. Если постоянно что-то улучшать, через пять лет можно не узнать свою компанию. В менеджменте это называется aggregations of marginal gains — совокупность минимальных улучшений. Путь развития клиники именно такой, революции здесь не работают, потому что врачи не любят больших и быстрых изменений. Врачам нужно лечить, и времени на обдумывание нововведений просто не хватает. Именно по этой причине я предпочитаю внедрять изменения медленно и понемногу.
Существуют ли какие-то беспроигрышные лайфхаки по улучшению сервиса, которые всегда приводят к вау-эффекту?
Для пациента вау-эффект — это прежде всего хорошее лечение. Если мы хорошо лечим, пациент будет нас рекомендовать, и тогда новая клиника уже через два года будет иметь полную запись. Но стоит помнить, что если для врача «хорошо» — это качественно установленная пломба, то для пациента — это ещё и быстрая запись, комфортная рецепция, время ожидания и манера общения. Поэтому первое, с чего я бы советовал начинать улучшать сервис — это, безусловно, первичная консультация, от качества которой реально зависит судьба пациента в клинике и масштаб его лечения.
Кстати, мы выбрали Cliniccards именно из-за врачебного функционала. Я тестировал более двадцати разных программ, которые были разработаны менеджерами для врачей. Cliniccards сделали врачи для себя, поэтому коммуникация между врачами в программе устроена максимально удобно, и это — самая сильная черта Cliniccards. Именно возможность лёгкой передачи информации между специалистами была для нас решающим фактором, и это дало нам возможность перейти на новый виток развития.
К сожалению, некоторым клиникам не удаётся перейти на новый виток развития и приходится закрываться. Чего им не хватает?
Им не хватает денег. Клиника — это инвестиция, и если было принято решение о закрытии, значит кто-то потерял деньги, и это — больно.
Почему не хватает денег? Во-первых, из-за некорректного ценообразования. Если лечить слишком дёшево, не хватит денег покрыть затраты. Что такое корректное ценообразование? Нужно чётко понимать финансовую картину работы клиники независимо от её размера. Владелец всегда должен видеть, кто сколько зарабатывает, сколько выполняет работ и на какие суммы, каковы затраты по каждому врачу и кабинету за каждый период. Вместе с таким функциональным софтом, как Cliniccards, это поможет понять, какие цены стоит поднять и какие процедуры добавить.
Другой причиной закрытия клиник обычно становятся плохая организация работы и отсутствие сервиса. Даже если один врач работает хорошо, но у него нет достойной команды, есть большой риск потери клиентов. Нужно анализировать все этапы: как в клинике принимают, консультируют, лечат, коммуницируют.
Неудачный запуск клиники — это управленческая ошибка?
Самая большая управленческая ошибка — это думать, что всё заработает само собой, что нужно только найти помещение, а врачи и пациенты придут сами. На самом деле собственнику нужно заниматься маркетингом и думать, как заполнить клинику.
Что больше всего влияет на прибыльность?
Есть такое понятие как бизнес-модель. Если собственник не может чётко описать свою бизнес-модель, то бизнеса в долгосрочной перспективе не будет. Бизнес-модель — это ответ на вопрос «как ты зарабатываешь деньги?».
Бизнес-модель стоматологической клиники = (максимальный выторг за час — минимальные затраты за час) х максимальное количество часов.
Как максимизировать прибыль за час? Установить наиболее высокие рыночные цены и предоставлять больше дорогостоящих услуг.
Как минимизировать затраты? Наибольшая часть затрат в клинике — это операционные затраты, которые не связаны с лечением. Так что нужно работать больше и заполнять клинику пациентами.
Как работать максимальное количество часов? Увеличивать количество пациентов и расширять клинику.
Собственнику нужно всё время искать возможности, как улучшить эти три показателя.
Какие инструменты Cliniccards помогают вам в организации работы клиники больше всего?
